案例：
大势所趋，人才管理在整个中国刮起了一股强劲之风，无论是外企还是民族企业都被席卷进来了。很多公司的HR部门都纷纷参加培训并着手在内部推行人才管理项目。
经过HR内部讨论之后，一位世界制造业500强企业的HRD决定发起人才发展部并担当这个部门的负责人，并从其中一个子公司的HRBP调来一位HRBP来协助其落实这个项目。
经过与各相关BU和子公司的高管访谈之后，他们开始宣讲、举行研讨会，一切似乎进展十分顺利。
人才项目组定义了人才、制定了人才标准、推出了进出机制，并组织了人才盘点、继任计划与IDP等一系列活动。
当把工具与表格发放到各部门、BU的负责人，在跟进的过程中，他们发现进展缓慢，举步维艰，效果不理想。HRD百思不得其解，整个项目前期一切都进展顺利，为什么突然就难以推动了呢？！
作为HRD，你对此项目有什么建议？
思考：
- 人才项目组的最终负责人应该是谁？
- 人才项目组应该包括一些什么人，为什么？
- 在人才项目中，HR应该扮演什么样的角色，业务高管在项目中应该担当什么不同的角色？
- 人才项目与集团/业务/BU/运营战略有什么关系？
- 从本人才项目，你学到了什么经验或教训？